海底撈，一個以極致的服務讓人記住的名字。這家擁有100家分店的火鍋連鎖企業，讓每一個進店消費過的顧客都可以隨口說出一兩個關于海底撈“變態服務”的案例，我們熟悉海底撈的故事，卻看不懂它的全部。

海底撈從頭到腳并沒有什么創新之處，這家還沒有營銷部門和市場部門的傳統餐飲企業，長久以來堅持菜品不打折服務不打折。但讓人意外的是，看起來跟科技和互聯網相距甚遠的海底撈，已經通過一系列嘗試，在移動端擁有了數量可觀的用戶群。

海底撈目前移動app用戶30余萬，微信公眾賬號將近80萬用戶，支付寶錢包約50余萬用戶。通過線上產品和應用的布局，海底撈已經在線上線下相互打通的過程中，摸索出了一條自己的路徑。

海底撈為什么走在前面

從2009年開始，海底撈規劃整體門店系統的平臺。在這個過程里，2011年前后就上線了移動app和官網訂餐等功能，并且在當時就已經實現了線上產品和店內系統、CRM、社區等系統的打通。這為海底撈在近兩年發力O2O，打下了一個特別重要的基礎。

“我們IT的東西都已經做好了 我只要考慮店外的東西，但是有很多企業還要回頭解決打通的問題，系統的問題”，海底撈信息部部長馮海龍說。

對于大多數餐飲企業來說，系統的打通，仍然是一個大難題。除了餐飲企業的投入外，餐飲行業本身的復雜性也注定了這不是一個簡單的過程。譬如在海底撈用pad點菜，你可以只點半份菜，也可以隨時退菜，這些都是海底撈的個性化服務，當然也需要后臺系統的支持和打通。

海底撈的線上布局顯得相對龐雜，有自己的PC端官網、移動APP，也分別和BAT通過百度直達號、支付寶錢包、微信公共帳號等展開了O2O相關的嘗試。

看起來分散，但卻彼此相連。“這些產品和應用，也已經實現了系統到系統之間的打通，系統到服務之間的打通，甚至系統到設備之間的打通。比如我們的美圖打印服務，它是通過我們的系統跟設備直接連接。比如我們排號系統也是一樣，做到了系統跟設備的連接”。

馮海龍認為，這也是為什么微信、支付寶、百度直達號選擇和海底撈合作的原因，“他們看中了我們線下、線上這個比較完整的平臺，所有定單流、支付流、信息流，都能夠實現前端系統到后臺系統的完全打通”。

談到海底撈的O2O，馮海龍經常被追問的一個問題是，轉化率怎么樣?但他一直試圖說明，海底撈并沒有特別把轉化率作為一個核心指標來考核，“有時候這種投入不一定是有產出的。也正是因為公司并沒有說一定要從中得到多少的轉換率，要達到什么樣的條件，我們才能把精力集中于如何把更多的服務和更好的用戶體驗提供給我們的客戶”。

海底撈做O2O，還是想延續服務

海底撈在線下讓人印象深刻的是服務，在線上，海底撈仍然要做服務。

除了可以在app上訂餐、叫外賣，海底撈還上線了兩款休閑小游戲，一款叫hi農場，另一個叫hi拼菜，都是借用了比較流行的休閑游戲類型，再換上海底撈的元素而來。

談到上線游戲的目的，馮海龍認為提供外賣、點餐等功能對用戶來說太過單一，希望借助游戲提高app的粘性，“只能下個單定個餐下載量是有限的，如果有一些別的功能可能會保留下來”。

去年，海底撈與印美圖合作，在各個門店內提供微信照片打印服務，馮海龍的想法是，“游戲會膩，但是服務會給用戶帶來價值”。從數據的反饋上看，在線上繼續延續服務這個策略是有效的。“公眾號以前每天新增一千多用戶，上線了印美圖之后每天新增六七千”。

上線印美圖，一次性投入就高達200萬，對于傳統餐飲企業來說是難以想象的。但在海底撈，“上線了之后，公司內部都覺得特別好，這可能和我們本身的企業文化有關系”，馮海龍補充。

如何用產品倒逼服務

當產品先行時，意味著要改變的不僅是消費者的使用習慣，更多的是服務人員的認知和理解。

以海底撈的體量來說，想要推動一個服務流程的改變可能更加困難。不同門店的差異和管理人員的配合程度，對結果的影響也更為直接。

從去年底，2013年海底撈和微信合作推廣微信支付。根據馮海龍此前在微信公開課分享的數據，從今年1月到3月，海底撈微信訂單已經增長到31491單，占全網訂單63%。微信支付訂單3446筆，占全網支付比例60%。最有沖擊力的一點是，微信支付的交易額占到了海底撈整體銷售額的17%。

“餐飲行業是最愛用現金的，刷卡支付推行了十幾年，但目前支付比例也不到40%”，這也正是海底撈取得的效果的驚人之處。

但是一項看起來快速促進行業變革的產品，推行起來也并非一帆風順。“因為這件事的合作對我們(海底撈和微信)來說都是第一次，系統的預熱也要時間。剛開始系統會出現各種各樣的問題。等到系統磨合好，才是人的磨合，前前后后大概也用了兩個半月”。

門店的差異也直接決定了效果，馮海龍舉例說，譬如門店的寬帶，有的門店經理接的是5M，有的是10M，20M，高的可能是50M。“海底撈武漢的幾家門店接的都是50M的寬帶，當時推微信支付，每個月我們都看到是這幾個店門列前茅。最多的時候他們一個禮拜微信支付近千筆，門店經營者的推動作用特別大”。

海底撈目前也在產品的細節上優化線上支付的環節：譬如以前結賬，服務員會先詢問是否用微信支付。如果是的話需要在系統上選擇后才能跳出二維碼。但是現在消費者點擊結賬，pad可以直接跳出二維碼。省去了詢問再選擇的過程。

當產品推行到服務層面，收到反饋，再進行產品的改良，就是一個正向的循環。在線上，海底撈的下一步計劃，一方面是系統的繼續優化，另一方面是對會員管理和數據分析做更多的功課。

海底撈重金投入O2O，收效如何，現在還沒到交出答卷的時候。但通過系統的合理布局，大膽的嘗試和快速的更新優化，海底撈確實走在了傳統餐飲行業的前列。

海底撈的經驗也給出了一條傳統餐飲企業從線下走向線上的路徑。O2O的發展過程，離不開海底撈這類傳統商家的互聯網化的嘗試。當產品與需求高度結合，雙線并進，O2O的發展才能給經營者和消費者帶來實際的意義。