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互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，互聯(lián)的企業(yè)

來(lái)源：m.zjgjdtools.com 發(fā)布時(shí)間：2015年11月27日

2011年前我寫過(guò)一篇文章，講到自己發(fā)現(xiàn)的兩大趨勢(shì)：第一是人與人之間的溝通越來(lái)越少地采用“同步”(電話)的方式，而更多采用“異步”(郵件、短信等，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有微信);第二是有越來(lái)越多的人“實(shí)名上網(wǎng)”，不一定用自己的真名，但是希望在網(wǎng)絡(luò)上建立通行的“身份”。當(dāng)時(shí)我也好奇：隨著時(shí)代的發(fā)展，我們的生活還會(huì)發(fā)生哪些變化?

后來(lái)我才逐漸認(rèn)識(shí)到，這些變化都只是表象，實(shí)質(zhì)是兩個(gè)字：互聯(lián)。因?yàn)槁?lián)接更加方便可靠，所以我們的生活隨時(shí)會(huì)被各種因素所“打斷”，產(chǎn)生無(wú)數(shù)碎片，所以大家不再偏愛(ài)需要專注的獨(dú)占的同步溝通;因?yàn)楸姸嗑W(wǎng)站都被打通了，為了享受好的服務(wù)，用戶需要標(biāo)明身份，需要累積各處的信譽(yù)來(lái)支撐，所以大家才愿意“實(shí)名”。

當(dāng)然，如今說(shuō)起“互聯(lián)”的趨勢(shì)，似乎大家都懂，甚至“互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)譯名已經(jīng)不知不覺(jué)中完全取代了“因特網(wǎng)”，所以也沒(méi)什么新奇。之前我也這么認(rèn)為，但最近讀過(guò)《互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)》(the Connected Company)才深刻意識(shí)到，迎接互聯(lián)的時(shí)代，我們需要更全面的思考，準(zhǔn)備全然不同的玩法。多說(shuō)一句，有人不認(rèn)同書名湊“互聯(lián)網(wǎng)思維”熱鬧的做法，但既然互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的概念就是“互聯(lián)”，稍加取巧也無(wú)可厚非，而且，這不是本湊數(shù)的書。

《互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)》一開始便強(qiáng)調(diào)，我們處在互聯(lián)的時(shí)代，聯(lián)接的因素越來(lái)越多，速度也越來(lái)越快，這是無(wú)可抗拒的潮流。這種變化會(huì)給大家?guī)?lái)新的便利，也會(huì)產(chǎn)生改變的壓力。許多經(jīng)典問(wèn)題的衡量標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)因?yàn)槿菁{不了新出現(xiàn)的因素和聯(lián)接而失效。客服的工作，就是一個(gè)典型的例子。

在一般企業(yè)，客服被視為“成本支出”部門，所以著重考察的是客服的效率以及服務(wù)的質(zhì)量，即“以最少的人力和時(shí)間，高質(zhì)量地解決客戶提出的問(wèn)題”。但是，如果客戶的問(wèn)題被三言兩語(yǔ)對(duì)付了而沒(méi)投訴，甚至客戶遇到問(wèn)題根本不愿意聯(lián)系客服，這是好事嗎?按照傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，不管是不是好事，客服管不了也沒(méi)法管，但至少節(jié)省了成本，所以是好事——即便客戶回去私下抱怨，也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)的壞處，影響力有限。但是今天，借助社交網(wǎng)絡(luò)，任何人的任何一點(diǎn)抱怨都可能迅速傳播，甚至形成聲討的浪潮，嚴(yán)重影響企業(yè)的形象。也就是說(shuō)，“客服”之前不必考慮的因素，現(xiàn)在會(huì)通過(guò)某些聯(lián)系對(duì)公司的生意產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。如果死守著老辦法，玩不轉(zhuǎn)新因素，效果就會(huì)大打折扣。與此相反，如果認(rèn)真思考“互聯(lián)”，甚至可以把“客服”當(dāng)成有效建立口碑、贏得美譽(yù)的窗口——比如見(jiàn)到客戶在其它地方的抱怨就主動(dòng)介入，比如檢查客戶在社交網(wǎng)絡(luò)上的發(fā)言或身份而做到區(qū)別對(duì)待……

不幸的是，作為“互聯(lián)”反面的“偏安一隅”的工作模式，仍然被工業(yè)時(shí)代機(jī)器思維的巨大慣性所籠罩。在工業(yè)時(shí)代，機(jī)器釋放了大量的生產(chǎn)力，同時(shí)也塑造了大家的思維，大家都習(xí)慣解決預(yù)先準(zhǔn)確定義好的問(wèn)題(如果沒(méi)有定義好，那就通過(guò)多次試驗(yàn)來(lái)定義)，分離變量和不變量，切斷不必要的聯(lián)系，排除不確定的因素，實(shí)施的時(shí)候嚴(yán)格照章操作，不容許有分毫差錯(cuò)。這方面最典型的例子就是語(yǔ)音電話客服。本來(lái)客戶的問(wèn)題是千奇百怪的，語(yǔ)音電話客服卻要規(guī)定了一套死板的框架，不管客戶著急不著急，也不管客戶的問(wèn)題大小，都要求客戶慢條斯理地把問(wèn)題“塞”到自己的條條框框里，否則就不給解決。這種做法的弊端在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加明顯，因?yàn)樾聠?wèn)題在不斷涌現(xiàn)，原有的死板框架就更顯乏力。我見(jiàn)過(guò)的絕大多數(shù)人都非常討厭語(yǔ)音電話客服，大家普遍更喜歡直接選擇“人工服務(wù)”。

如果說(shuō)語(yǔ)音電話客服的機(jī)械性問(wèn)題尚且可以依靠“人工服務(wù)”來(lái)解決，企業(yè)組織的機(jī)械性問(wèn)題就幾乎無(wú)解了。大量傳統(tǒng)的企業(yè)都是嚴(yán)格按照工業(yè)時(shí)代的思維來(lái)組織的：部門之間職責(zé)明確，緊密配合，像精密儀器那樣協(xié)作，取得最高的效率。與客服語(yǔ)音電話類似，生活在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人“天然”就不喜歡、不配合這種方式，大家更習(xí)慣使用熟悉、親切、隨意的方式，任何環(huán)節(jié)都可能作為協(xié)作的起點(diǎn)，流程越精密，就越難以應(yīng)付。

怎么辦?如果僅僅展望互聯(lián)的圖景，羅列我們將要面對(duì)的困境，《互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)》注定只能是本隨大流的平庸之作。但這本書的不同之處(或者說(shuō)價(jià)值)在于，它不但喊出了“必須改變”，還用大量的篇幅分析企業(yè)要如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)帶來(lái)的變化(這也是書名the Connected Company的本意)。

針對(duì)上面的問(wèn)題，作者認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)要轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)，不只是從剛性變?yōu)槿嵝阅敲春?jiǎn)單，還必須從封閉體系轉(zhuǎn)向開放體系。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)不但要脫離明確的層級(jí)、嚴(yán)格的紀(jì)律，更重要的是創(chuàng)建平臺(tái)，規(guī)定大方向和底線之后，讓團(tuán)隊(duì)自行摸索、學(xué)習(xí)、配合，形成自然的協(xié)作，讓生長(zhǎng)出的結(jié)構(gòu)逐步填充整個(gè)平臺(tái)。

仍然舉客服的例子。對(duì)傳統(tǒng)軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，程序的應(yīng)用場(chǎng)景幾乎是確定的，用戶的問(wèn)題也非常有限，客服熟練掌握知識(shí)庫(kù)就可以應(yīng)付。但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，程序的應(yīng)用場(chǎng)景很可能是千變?nèi)f化的，甚至程序會(huì)通過(guò)開放接口與無(wú)數(shù)種其它程序交互，所以問(wèn)題千奇百怪。知識(shí)庫(kù)根本無(wú)法勝任，有時(shí)候甚至必須直接與客戶聯(lián)調(diào)才能解決。加之，客戶不再喜歡被規(guī)定“必須打電話”，郵件、微博、微信等等都“應(yīng)該”成為問(wèn)題的入口，所以客服還需要對(duì)接多個(gè)平臺(tái)。這時(shí)候，客服的工作到底應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)完成?怎么完成?傳統(tǒng)的企業(yè)可能習(xí)慣由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)拍板，“這個(gè)問(wèn)題就歸客服”，或者“客服、技術(shù)各占一半”，結(jié)果卻未必好，因?yàn)楹芏鄨?chǎng)合需要具體問(wèn)題具體分析，然而決策者并不熟悉細(xì)節(jié)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，會(huì)采取另外的解決辦法：把“解決客戶問(wèn)題、提升客戶體驗(yàn)”作為目標(biāo)，讓相關(guān)的部門自行摸索、配合。或許，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)需要新增“技術(shù)客服”這個(gè)角色，它到底屬于技術(shù)部還是客服部，這個(gè)問(wèn)題不需要上級(jí)指定，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，大家會(huì)商量決定。后來(lái)出現(xiàn)了另一類問(wèn)題，大概需要市場(chǎng)部參與，于是又需要摸索、建立與市場(chǎng)部有效溝通協(xié)作的方式。再往后，客服發(fā)現(xiàn)很多客訴都與品質(zhì)相關(guān)，所以會(huì)主動(dòng)整理客訴問(wèn)題列表，主動(dòng)與品質(zhì)部門協(xié)商。也就是說(shuō)，參與者需要自己思考，自發(fā)配合解決問(wèn)題……這種合作模式可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能“自然生長(zhǎng)”起來(lái)，具體形式也可能不符合大領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)想，但它明顯有更強(qiáng)的生命力，也只有它才能應(yīng)付越來(lái)越復(fù)雜的局面。

其實(shí)，這種模式早就有人提倡。比如美國(guó)總統(tǒng)羅斯福就說(shuō)過(guò)：“最好的領(lǐng)導(dǎo)，要有足夠的眼光來(lái)尋找優(yōu)秀人才，幫助他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而在具體實(shí)施的時(shí)候控制自己不去干預(yù)”。如果說(shuō)在以前，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還只是“加分項(xiàng)”，因?yàn)橄矚g“事必躬親”的領(lǐng)導(dǎo)也能做的不錯(cuò);那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它已經(jīng)是壓力之下的現(xiàn)實(shí)選擇，因?yàn)楹芏鄦?wèn)題已經(jīng)復(fù)雜到不能“躬親”了。

有人可能會(huì)問(wèn)：“這種做法，看起來(lái)美，做起來(lái)難。劃一個(gè)圈，把一群人扔進(jìn)去，他們就會(huì)自己劃分地盤而且合作?這幾乎不可能。”沒(méi)錯(cuò)，這樣的例子我們已經(jīng)看到過(guò)太多了，所謂“放羊式管理”造成了一片混亂。又要給大家自由，又要生成秩序，該如何做?

對(duì)這個(gè)問(wèn)題，《互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)》介紹了約翰·博伊德(如果你是熟悉“戰(zhàn)斗機(jī)黑手黨”的軍迷，看到這個(gè)名字應(yīng)該既親切又意外吧)的“三種戰(zhàn)法”理論，提供了相當(dāng)有意思的視角。博伊德定義了三種戰(zhàn)法：陣地戰(zhàn)、機(jī)動(dòng)戰(zhàn)、道德戰(zhàn)。陣地戰(zhàn)節(jié)奏慢，靠消耗打擊對(duì)手，樹立優(yōu)勢(shì)，一戰(zhàn)就是典型例子。機(jī)動(dòng)戰(zhàn)節(jié)奏快，依靠機(jī)動(dòng)性切割對(duì)手的陣地，先形成局部?jī)?yōu)勢(shì)再擴(kuò)大，納粹的“閃電戰(zhàn)”是典型例子。道德戰(zhàn)則依賴道德感召力來(lái)凝聚自己，打擊敵人，即便部隊(duì)被對(duì)手分割包圍，每個(gè)團(tuán)體都可以戰(zhàn)斗到底。博伊德認(rèn)為，美軍在越南就陷入了“道德戰(zhàn)”的泥潭，北越游擊隊(duì)通過(guò)共同追求來(lái)形成團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，最終拖垮了美軍。當(dāng)然，如果孤立地看這三種戰(zhàn)法，會(huì)覺(jué)得未必有明顯的高下。但是在實(shí)際中，三者通常是遞進(jìn)的——機(jī)動(dòng)戰(zhàn)的高手往往同樣擅長(zhǎng)陣地戰(zhàn)，有了道德戰(zhàn)，就更是如虎添翼。

借鑒到企業(yè)的組織中，作者認(rèn)為，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，陣地戰(zhàn)(紀(jì)律嚴(yán)明)和機(jī)動(dòng)戰(zhàn)(調(diào)整迅速)已經(jīng)成為必修課，道德戰(zhàn)是更主要的決定因素，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)組成必然是分散而不是集權(quán)的，是“松散”聯(lián)系而不是嚴(yán)密控制的。既要分散，又要保證凝聚力、把控力、協(xié)調(diào)能力，“超然”的道德感召力是最合適的武器，它包括目標(biāo)、立場(chǎng)、道德、原則等幾個(gè)因素。共同認(rèn)定的目標(biāo)，能讓成員在行動(dòng)時(shí)都有明確的方向感;企業(yè)一貫的立場(chǎng)，能讓大家有共同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，知道該做什么不該做什么;領(lǐng)導(dǎo)者的道德權(quán)威，能吸引更多優(yōu)秀的人才加盟(前段微信朋友圈正流行《人品不好的人創(chuàng)業(yè)不會(huì)成功》);原則給了大家機(jī)動(dòng)靈活打破流程的動(dòng)力，比如美國(guó)海軍中就有這么一條規(guī)定：永遠(yuǎn)不要違反規(guī)定，除非遵守規(guī)定會(huì)造成安全問(wèn)題。

對(duì)作者的這種觀點(diǎn)，我是非常贊同的。以前和朋友討論企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，我們的重要共識(shí)也是“企業(yè)的價(jià)值觀和愿景非常重要”。在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天來(lái)看，更是如此。在今天的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者不能也不可能像操控提線木偶一樣掌握每個(gè)細(xì)節(jié)，更可取的局面是：各個(gè)部門和個(gè)人，如同大小形狀各異的鐵屑，但會(huì)有各自的微觀處境，但是只要有磁場(chǎng)在，每一點(diǎn)鐵屑都會(huì)指向同一個(gè)磁極，所有鐵屑構(gòu)成的圖案總是大致不變的。

看到這里，難免還有人會(huì)問(wèn)：“這些東西仍然是看起來(lái)美好，做起來(lái)難的。即便我有足夠的道德感召力，也不能保證大家能自發(fā)組織，自行工作，并建立起合作結(jié)構(gòu)。”沒(méi)錯(cuò)，單純從邏輯分析，的確存在這種可能，因?yàn)槟悴荒鼙ＷC員工都具有不錯(cuò)的學(xué)習(xí)能力、良好的自組織意識(shí)、足夠的自我驅(qū)動(dòng)能力。是的，這樣的人不多，甚至可以說(shuō)很少，所以Google和Facebook這樣人才濟(jì)濟(jì)的巨頭，仍然在大肆搜羅這樣的人。如果有人“就是”不愿意成為這樣的人呢——誰(shuí)還記得當(dāng)年堅(jiān)持“用鍵盤打字沒(méi)有靈感”的那些家伙嗎?

P.S.

好玩的是，這本書的正文使用的是黑體，這可以算是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”的顯著烙印吧。

翻譯本書的是張玳，他曾翻譯過(guò)好幾本與計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的書，是一位很負(fù)責(zé)的譯者，文筆流暢、質(zhì)量上乘，我在閱讀中似乎完全沒(méi)遇到任何翻譯問(wèn)題。張玳自己還著有《我們要自學(xué)》一書，介紹自己的自學(xué)經(jīng)驗(yàn)，有興趣的朋友可以找來(lái)看看。

本文作者：Yurii;轉(zhuǎn)載自：亂象，印跡

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